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Des Risques Psychosociaux à la Qualité de Vie au Travail : inflexion lexicale ou évolution structurelle ?

Souvent mal compris et empreint de représentations inadéquates, la QVT est fréquemment perçue par les entreprises comme une nouvelle façon d’aborder les RPS en repoussant la dimension parfois dramaturgique des risques psychosociaux.

Qu’en est-il ? Quel est l’esprit de l’accord ? Vers quoi pourrions-nous aller ?

Consultez notre article.

 

Au-delà des risques professionnels « traditionnels » tels que les risques physiques ou chimiques, apparaissait donc une nouvelle catégorie de risques baptisés « risques psychosociaux » (RPS), que l’employeur devait s’efforcer d’évaluer et de prévenir de façon à protéger la santé physique et mentale de ses salariés (Art 4121-1 & 4121-2 du code du travail). Cette nécessité de prendre en compte cette « nouvelle » composante des risques professionnels tient aussi du fait que depuis ces trente dernières années la part relative du secteur tertiaire n’a fait que s’accroître limitant ainsi le poids des risques « classiques » au profit des RPS. Au demeurant, la pression sur les coûts et les effets des crises successives depuis 2008 ont accéléré le phénomène.

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Des Risques Psychosociaux à la Qualité de Vie au Travail : inflexion lexicale ou évolution structurelle ?

Le 19 juin 2013, les partenaires sociaux ont fait un pas de plus dans cette voie, en signant un accord national interprofessionnel (ANI)1 incitant les entreprises à intégrer la notion de qualité

1 « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle »

de vie au travail (QVT) au coeur de leurs politiques de gestion.2

2 Faisant suite à l’ANI de 2008 sur le stress au travail et de 2010 sur le harcèlement moral au travail

Au-delà de la terminologie plus positive apportée par la notion de QVT, une question mérite d’être posée : doit-on s’attendre à une simple inflexion lexicale ou s’agit-il d’une évolution importante en matière de gestion des enjeux humains et sociaux dans les organisations ?

Un ANI qui prend la forme d’une charte

Tout d’abord, il semble important de remarquer que l’ANI de juin 2013 n’a pas de valeur normative. Il traduit une intention louable de s’engager dans la mise en place d’un écosystème de travail favorisant le bien-être des salariés selon une diversité

 

d’approches. Sans en réduire sa valeur, ce texte témoigne plus d’une dynamique d’action que d’une réalité coercitive. Même si certains le déplorent, force est de constater que l’on touche un domaine qui relève de la conception même de l’organisation, groupe social structuré dans l’objectif de répondre à un objet spécifique. Et à ce titre, la vision du dirigeant, au sens large, doit être intégrée voire parfois subie.

Cependant, au-delà des obligations règlementaires, il est important de spécifier que favoriser le bien-être des collaborateurs dans une organisation est d’abord un impératif moral. En outre, cette approche constitue un réel levier de performance pouvant porter l’organisation et créer une véritable compétence distinctive. A un moment où nombre d’entreprises ont mis en place plans de réduction des coûts, réorganisation en tout genre et « aller-retour stratégiques », certains dirigeants éclairés ne s’interdisent pas de regarder cette voie.

La nécessité de replacer les enjeux humains et sociaux au coeur des politiques de gestion

Sans préjuger de l’application réelle qui sera faite de l’ANI sur la QVT, la définition du sujet qu’il propose semble être davantage mobilisatrice que celle offerte par l’approche RPS. Les partenaires sociaux ancrent la qualité de vie au travail au coeur du « travail réel » et la corrèle directement avec la compétitivité de l’entreprise, via l’engagement des salariés : « La qualité de vie au travail regroupe toutes les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice du travail résultant notamment des modalités de mise en oeuvre de l’organisation du travail, favorisant ainsi le sens donné à celui-ci, et donc d’accroître la performance collective de l’entreprise et sa compétitivité, par l’engagement de chacun de ses acteurs. »

En considérant la qualité de vie au travail comme un ressort majeur de performance, l’approche QVT offre davantage de leviers aux entreprises que l’approche RPS pour intégrer cette dimension dans une démarche stratégique et de long terme. Caractéristiques qui sont trop souvent absentes des plans d’actions de prévention des risques psychosociaux. En effet, cette approche laisse entrevoir un point de convergence entre croissance, implication et satisfaction au travail visant l’intérêt des salariés et la pérennité de l’organisation.

La nécessité d’une évolution culturelle

Réussir à faire vivre une démarche QVT dans la durée, au coeur des processus de travail et sans céder aux injonctions du court-terme, suppose toutefois d’opérer une véritable évolution culturelle. Une évolution culturelle que l’ANI appelle de ses voeux par le biais de trois grands axes :

è L’ANI préconise un renforcement du dialogue social. D’une part, en créant des espaces de dialogue avec les salariés permettant d’échanger sur le « travail réel ». D’autre part, en décloisonnant les négociations avec les IRP, en permettant aux entreprises de pouvoir cumuler plusieurs sujets à la fois sous le chapeau QVT (seniors, RPS, égalité, pénibilité, etc.).

 

è L’ANI préconise également un accompagnement soutenu des équipes de directions et du management, notamment par de la formation, pour que ces derniers puissent être porteurs de la démarche QVT. « L’objectif est d’aider ces managers à mieux appréhender les difficultés en prenant en compte les conditions réelles d’exercice du travail, à favoriser les échanges sur le travail, à savoir mieux identifier les conditions d’une bonne coopération dans leurs équipes. »

è Enfin, l’ANI préconise de procéder par expérimentations, de façon à « tenir compte de certaines situations : site avec multiplicité d’entreprises, multiplicité des établissements d’une même entreprise, entreprises à « guichet » etc., ».

 

Par ailleurs, l’ANI recommande que ces expérimentations soient partagées au sein des branches métiers et qu’elles soient suivies et référencées par le comité de suivi de l’ANI.

« En jouant sur le contexte de travail, le comportement des salariés va être positivement impacté »

Des implications et des conceptions sous-jacentes

Le dirigeant doit dépasser « l’erreur fondamentale d’attribution »3 qui par erreur de jugement laisse penser que le comportement d’un individu relève essentiellement de ses structures internes en négligeant les contraintes situationnelles, ce que plus haut nous appelions l’écosystème de travail. Avec clairvoyance au regard de la littérature scientifique en sciences sociales de ces dernière décennies, l’ANI fait le postula qu’en jouant sur le contexte de travail, le comportement des salariés va être positivement impacté et que la relation au travail, elle-même, va être améliorée.

Rien ne pourra se faire sans l’implication active des parties prenantes, au premier

rang desquelles figure le dirigeant. Pour que cette démarche se révèle d’une grande richesse, elle doit être portée par l’état d’esprit de l’ensemble du corps social. Au-delà du diagnostic social, des actions mises en place et des transformations, elle est également un socle fondamental pour un dialogue social rénové dans l’organisation.

En allant encore un peu plus loin, il serait possible de voir entrer dans l’organisation des valeurs développant les composants de l’entreprise citoyenne basés sur un modèle social alignant éthique, qualité de vie et performance durable.

En conclusion, l’approche QVT devrait apporter une réelle plus-value à l’approche RPS, en permettant d’aller plus loin. Néanmoins, aucune avancée importante ne pourra avoir lieu si les organisations ne se saisissent pas du sujet avec une réelle envie de changer de paradigmes. En filigrane, derrière la démarche QVT, se pose la question du sens. Pourquoi ? Pour quoi faire cela ? Trouver l’éclairage nécessaire à l’action et à l’encrage fondateur de l’engagement est et sera l’une des recherches majeures des nouvelles générations de salariés.

Christophe DESPERIES