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Rehalto News Janvier 2015 : le burn-out

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Matinale burn-out

Edito

Le phénomène de burn-out ou syndrome d’épuisement professionnel est de plus en plus cité comme un phénomène majeur auquel les entreprises sont confrontées.

Il a des conséquences potentiellement importantes sur le plan social, et en termes d’absentéisme et de coûts.

Il représente la première cause d’appel des salariés bénéficiaires des dispositifs d’accompagnements psychologiques au titre de problématiques professionnelles auprès de Réhalto.

Comment caractériser le phénomène de burn-out ? Quels sont les facteurs favorisant son apparition ? Quels stratégie de prévention et plan d’accompagnement mettre en place ?

Autant de questions qui ont pu être débattues lors de notre matinale du 15 octobre dernier, avec notamment la présence du Professeur Olié.

Christian MAINGUY

Directeur Général de Réhalto

Le Burn-out, de la prévention à la prise en charge

Jean-Pierre Olié, Professeur de psychiatrie à la Faculté de Médecine Paris Descartes, Médecin consultant à l’Hôpital Saint-Anne de Paris

  • Comment peut-on définir le « burn-out » ?

Le burn-out n’est pas à proprement parler un concept médical. Cependant, il existe dans nos classifications des maladies (DSM V), des notions très proches, telles que « le trouble de l’adaptation avec humeur dépressive ».

Le burn-out se caractérise par un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d’incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail, entraînant l’hétéro-agressivité et l’hostilité vis-à-vis de son environnement professionnel ou vis-à-vis de soi-même.

Ce terme est apparu en 1969. À l’époque, on réservait l’expression aux professionnels engagés émotivement dans les métiers de la relation d’aide, tels que les infirmières, les médecins, et les enseignants. Aujourd’hui, nous savons que la notion s’étend à toutes les professions.

Il y a évidemment d’autres concepts voisins : le stress chronique, le trouble de l’adaptation, les troubles anxieux et les risques psychosociaux, notion qui préoccupe aujourd’hui les responsables d’entreprise. Il existe aussi la dépression d’épuisement désignant jusqu’au début des années 1980 une dépression provoquée par la réduction volontaire du temps de sommeil.

  • Comment identifier les facteurs favorisant le burn-out ?

Il est toujours difficile d’identifier les événements à caractère traumatique car le risque est de confondre causes et conséquences.

Concernant le burn-out, la personne est déprimée car elle se sent mal dans son milieu professionnel. Ce sentiment est dû principalement au manque d’autonomie et/ou de reconnaissance, à un faible soutien social, et à une communication insuffisante.

Cependant, il est possible de s’interroger sur l’existence d’une corrélation inverse. Une personne déprimée peut se sentir encore plus mal dans son travail.

Une expérience a été publiée récemment par une équipe de recherche allemande sur un échantillon de personnes composé de 40 sujets autochtones et 40 sujets appartenant à une minorité, de même âge, de même sexe, et de même niveau socio-économique. Ces derniers devaient réaliser des opérations de calcul très simples dans un temps très court. Le challenge était donc de tenir dans les temps ; situation quelque peu stressante. Cette expérience a permis de mesurer, dans ces deux groupes de sujets, les éléments de stress subjectif (ressenti par les sujets avec des échelles d’auto évaluation) et de stress objectif (le rythme cardiaque, le cortisol salivaire). Ils diffèrent entre les 2 groupes. À l’aide d’une IRM fonctionnelle, les chercheurs ont constaté une différence très significative entre ces deux groupes (hyper activation des réseaux de contrôle émotionnel Cortex cingulaire antérieur (CCA) prégénual et dorsal) : dans le groupe des sujets appartenant à une minorité, l’équipe a observé une hyper activation des réseaux de contrôle émotionnel. Cela signifie que leurs structures cérébrales avaient besoin de fournir un effort supérieur pour gérer le stress.

Cette expérience montre tout l’impact de notre neuro-développement et de notre histoire personnelle. Elle soulève ainsi l’importance de la dimension subjective. Certains événements de vie jouent donc un rôle déstabilisant sachant que pour chacun de nous l’événement n’aura pas la même valeur.

En réalité, pour nous médecins, qu’il s’agisse de burn-out ou bien de dépression, il y a un vrai décalage entre les exigences de l’environnement (professionnel ou non professionnel) et les capacités de l’individu à y faire face.

  • Pouvons-nous faire un parallèle avec l’empathie ?

L’empathie est une notion très actuelle qui fait résonance avec l’histoire du concept burn-out. Elle désigne la compréhension des sentiments et émotions d’autrui avec un maintien de distance. Il existe diverses formes d’empathie : cognitive, émotionnelle, comportementale. Elle repose sur un circuit neuronal incluant l’insula, le cortex (somatosensoriel et cingulaire antérieur), et la substance grise périaqueducale.

Cette empathie est un sentiment que nous développons très tôt. Dans le cas de la douleur, nous sommes prédisposés à ressentir la détresse des autres comme un stimulus aversif. Cette empathie est perturbée chez le déprimé et je présume qu’elle l’est aussi pendant le burn-out.

En effet, la mauvaise qualité des relations interpersonnelles dans un groupe de travail va perturber l’empathie de l’individu.

  • Quelles sont les complications dans ces situations de burn-out ?

Le geste suicidaire ! Chaque année dans notre pays, 11000 personnes meurent de suicide, et environ 200 000 tentent de se suicider.

Le point commun entre les suicidés et les suicidants est la confrontation à une situation insupportable, qu’ils estimaient ne plus pouvoir faire évoluer. On peut alors parler de douleur psychique. Les technologies modernes nous apprennent que les réseaux neuronaux nous permettant de ressentir la douleur physique sont semblables à ceux qui portent la douleur psychique.

Aujourd’hui plusieurs paradigmes expérimentaux ont été développés pour objectiver la douleur psychique. Une expérience notamment vous propose de participer à un jeu avec deux joueurs virtuels. Ces derniers vont peu à peu se mettre à jouer entre eux et vous exclure du jeu. Sans vous en rendre compte, vos réseaux neuronaux de la douleur psychique commenceront à clignoter. Par ailleurs, lorsqu’on examine les personnes guéries de la maladie dépressive, on s’aperçoit qu’elles ont une réactivité accrue de leurs réseaux neuronaux à la douleur psychique.

  • Quelles réponses médicales à tout ça ?

Si le burn-out est synonyme de trouble de l’adaptation avec humeur dépressive, les outils médicamenteux ne sont pas très efficaces. Les antidépresseurs agissent seulement en cas de dépression. Cette dernière est une possible complication du burn-out, suite à une amplification de la symptomatologie et probablement de ces phénomènes d’hyperalgies psychiques, et de douleurs psychiques.

Aujourd’hui, nous avons des réponses médicales au niveau individuel :

– La sensibilisation des DRH, des managers et des services de médecine du travail

– Un suivi psychologique

Mais nous avons aussi des réponses médicales au niveau collectif :

– Les plans de prévention menés par la DRH et l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise

– Notion de harcèlement moral (M.F. Hirigoyen, 1998)

– Rapport Nasse – Légeron en 2008

– Plan de prévention des RPS en 2009

BURN-OUT/FREEZE IN

Patricia Rège, Directrice des opérations, Réhalto

Comment l’activité professionnelle, un des vecteurs quotidiens de construction identitaire et de réalisation, se transforme lentement et inexorablement en situation de danger ? Comment aider la personne à sortir de cette situation dans laquelle le figement devient une posture de survie ?

Bien qu’il n’y ait pas encore de définition universelle, beaucoup de chercheurs* s’accordent à reconnaître des liens entre l’épuisement professionnel et l’accumulation de stress au travail (surcharge de travail, changement, fusion, nouvelles technologies, évolution d’organisation). Les premières définitions du burn-out indiquent qu’il s’agit « d’un état de perturbation de l’état de bien-être déclenché par un état émotionnel négatif ». La différence majeure avec la dépression, est que le burn-out provient d’une cause exogène et unique : la sphère professionnelle.

Notre approche clinique explore la dynamique psychique et les mécanismes de défense à l’œuvre dans le burn-out. Ce dernier déclenche un ensemble d’émotions et de sentiments tels que l’anxiété, la peur, la colère, l’irritabilité, la rage, le découragement, la lassitude, le vide, l’insécurité majeure. La personne adopte des comportements agressifs, de fuite, des conduites d’isolement (repli sur soi, retrait social) et en dernier lieu professionnel, dont le suicide est parfois l’ultime recours. Face à cette situation de danger, la personne va agir.

La fonction première des émotions est de permettre à la personne atteinte par le burn-out de se mettre en mouvement pour tenter d’en réduire l’intensité et retrouver un équilibre psychique visant à rétablir son état de bien-être initial. La personne adopte alors une conduite active, tente d’apporter une réponse à sa déstabilisation professionnelle. Elle utilise ses ressources connues et éprouvées : son intérêt professionnel, son engagement, son degré d’appartenance à l’entreprise, ses valeurs, son ancienneté, son savoir-faire, son relationnel pour trouver une issue à ce déséquilibre. Elle se mobilise plus intensément pour combler l’écart qui se creuse entre l’objectif professionnel à atteindre et la réalité contextuelle.

Cependant, insidieusement, les émotions négatives, le doute, la peur, la colère, émotions complexes mêlées d’agressivité et d’impuissance se manifestent pour apaiser les tensions internes. Ces émotions, véritables moteurs « à explosion/propulsion » engendrent un dépassement de soi et un oubli de ses propres limites. Non seulement, ces « fausses ressources » n’apportent pas de réponse de soulagement mais elles épuisent la personne. La surenchère émotionnelle amplifie les perceptions, augmente la vigilance, exacerbe les réactions (la motivation migre en acharnement pour finir en démobilisation).

Viennent ensuite la dévalorisation et le jugement d’échec, qui contribuent à épuiser toutes les ressources psychiques, cognitives, physiques et comportementales, jusqu’à les « brûler ». La personne adopte finalement une réponse de figement, étape ultime de protection vitale : ne plus bouger, se geler à l’intérieur, ne plus rien ressentir pour rester en vie. Elle est alors en mode survie et présente une fatigue chronique, l’immobilisme impacte toute sa vie. Elle s’isole socialement et professionnellement pour mettre à distance la source de danger : le contexte professionnel. Elle désinvestit sa sphère familiale, conjugale et personnelle. Il peut se passer deux ans et plus avant que l’épuisement professionnel ne soit identifié. L’arrêt de travail soustrait alors sûrement et momentanément la personne à la situation de danger.

Dans le cadre de la prévention tertiaire, et au cours de ces quatre dernières années, l’épuisement professionnel a pris une place prépondérante dans le traitement des problématiques des risques psychosociaux, au sein des services Réhalto. Un accompagnement psychosocial et pluridisciplinaire est alors nécessaire.

Prise en charge des victimes du burn-out

La prise en charge de la personne doit nécessairement commencer par une reconnaissance du vécu post-traumatique lié au burn-out, c’est-àdire, la reconnaître comme une victime.

L’intérêt de l’accompagnement est que la personne se remette en mouvement. Elle se dégage très progressivement du figement, de l’engourdissement. Un accompagnement systémique et pluridisciplinaire optimise une prise en charge globale de la personne. Le recadrage cognitif participe au sentiment de sécurité, à la confiance en soi.

La personne retrouve une conduite dynamique et apporte une réponse adaptée au vécu de danger que représente sa situation professionnelle. Chaque individu a des ressources différentes et l’intensité du burn-out varie en fonction du contexte de survenance.

La prise en charge peut se faire à trois niveaux :

Un suivi psychologique

Il vient soutenir la reconstruction identitaire dévastée. L’inscription à des groupes créatifs restaure la confiance en soi et en l’autre, et permet de retisser les relations familiales et/ou sociales.

Un accompagnement professionnel

Un conseiller professionnel analyse les éléments interactionnels, contextuels, organisationnels et réactionnels qui ont pu causer l’émergence du burn-out. Il identifie les ressources externes et évalue les ressources professionnelles à activer. Il établit un plan d’action permettant une réintégration professionnelle progressive réalisable, dans l’entreprise d’origine ou sur un autre projet.

Un accompagnement physique

Un préparateur physique en santé accompagne la personne pour soutenir sa récupération physique, et rétablir sa capacité d’endurance.

La coordination de cette prise en charge globale procure à la personne un retour au sentiment fondamental de sécurité, d’unicité et lui ouvre à nouveau une vision positive de l’avenir.

Au-delà de la prévention tertiaire, telle que nous venons de la décrire, dès lors que le risque psychosocial est avéré, la prévention secondaire apporte une connaissance des phénomènes de burn-out auprès des salariés et la prévention primaire permet aux entreprises d’identifier au sein de leur organisation, les causes potentiellement génératrices d’épuisement professionnel.

* Bibliographie : Christina Maslach et Michael P. Leiter « The Truth about Burnout » éd. : LES ARENES, 2011 ; Philippe Zawieja et Franck Guarnieri, « Epuisement professionnel : approche innovante et pluridisciplinaire » éd. : ARMAND COLIN, 2013 ;Peter Levine, « Guérir du traumatisme » éd. : PROMAREX, 2009

** Données statistiques Réhalto

« Burn-out » au-delà de la souffrance individuelle

Christophe Desperies, Directeur du Pôle Santé au travail, Organisation et Conditions de travail, Réhalto

Le « burn-out », bien au-delà de la problématique individuelle, relève véritablement d’un enjeu collectif sur lequel la question de l’organisation, du management et plus globalement de l’écosystème de travail doit être posée. Et ceci, pour le bien-être des personnes au travail mais aussi pour le dynamisme du système productif dans son ensemble.

Lorsque l’on évoque le « burn-out », il est fréquent d’entendre deux réalités qui se distinguent. L’une relevant du grand public, faisant référence à un épuisement lié au travail affectant violemment, et parfois durablement, le salarié. L’autre, une réalité de spécialistes jugeant le concept flou car aucune unité clinique n’est scientifiquement reconnue. Sommes-nous face à un trouble anxio-dépressif spécifique ? À un trouble de l’adaptation avec humeur dépressive ?

Le pragmatisme nous pousse toutefois à poser notre regard sur le fait que ce « syndrome d’épuisement professionnel » est l’une des manifestations possibles du mal-être d’un salarié aux prises avec des déterminants organisationnels et managériaux pathogènes. Si la détresse psychologique et l’état dépressif sont à prendre en charge dans le cadre d’un suivi individuel du salarié, l’entreprise ne peut se soustraire à l’analyse des éléments relatifs à sa propre organisation qui ont contribué à cette situation.

Les différentes études et diagnostics pilotés par Réhalto mettent en évidence quatre facteurs fréquemment rencontrés :

1. Sur-engagement / culture de l’implication déséquilibrée

2. Manque de clarté des rôles et des fonctions associés à un déni du travail réel

3. Manque d’anticipation des impacts humains et sociaux lors des mutations socio-économiques

4. Amoindrissement du dialogue social et isolement de l’individu face à ses contraintes et ses performances (culte de l’individualisation)

L’Entreprise ne peut plus se contenter de considérer ces situations d’épuisement professionnel comme des cas relevant de problématiques psychologiques individuelles, ni même « traiter » les causes organisationnelles et managériales avec des approches de surface. Car, au delà de la souffrance inacceptable, se trouve remise en cause l’implication du corps social dans son ensemble et la maîtrise des risques affectant durablement, à la fois la performance et la réputation de l’Organisation.

Toute Direction qui souhaite développer une vision à moyen terme doit intégrer ces paramètres dans son business model. En outre, derrière les « KPI’s *» se trouve l’écosystème de travail favorisant un climat de respect et d’engagement réciproque, du lien social structurant une dynamique collective, ainsi que l’ensemble des leviers permettant de développer la motivation intrinsèque des salariés, source de maîtrise du risque, mais aussi et surtout, de dynamisme pour l’entreprise, et parfois même, de croissance de l’activité.

(*) Key Performance Indicators

Quel manager de proximité êtes-vous ?

Le 30 octobre 2014, lors du dernier rendez-vous de l’OSI, qui s’est déroulé dans l’auditorium de SCOR Aline Scouarnec, professeur en GRH, à l’IAE de Caen et à l’ESSEC, a présenté les résultats d’une étude permettant de dégager neufs types de managers de proximité.

Le « pompier » ou « sauve qui peut »

Il s’agit d’un manager en souffrance, en contradiction avec les attentes de la Direction et les possibilités du terrain, qui éprouve le sentiment d’être toujours contraint de régler des problèmes, travaillant constamment dans l’urgence. Ce scénario est très largement rencontré aujourd’hui.

Le manager en mode projet

Plutôt leader et à l’écoute, il mobilise et fédère son équipe autour d’un projet pour améliorer la performance de l’entreprise. Il a pris du recul vis-à-vis de son rôle de management. Nous rencontrons ce manager dans de nombreuses organisations.

Le manager « relais d’information »

Dans ce cas de figure, il se montre soit actif, s’impliquant dans la mise en oeuvre de la stratégie, soit passif, se contentant de passer les informations.

Le manager « régulateur digital »

Il sait s’approprier les NTIC et s’assurer que leur utilisation respecte les individus et ne dégrade pas leurs conditions de travail.

L’ « humanisateur »

Certains managers valorisent les équipes, prennent du temps pour travailler avec elles. Ce scénario n’est pas le plus fréquent aujourd’hui, mais nous avons, grâce à nos entretiens, identifié des comportements de ce type, certains managers s’attachant à créer une bonne relation de travail et des moments d’échange, au sein comme en dehors du travail, pour faire en sorte que leurs équipes travaillent dans les meilleures conditions possibles.

Le manager intendant

Il assure la remontée d’information du service ainsi que les tâches administratives.

Le manager innovateur

Il est créatif, toujours en recherche d’innovation et d’amélioration avec son équipe, et non de manière isolée.

Le manager «caméléon» ou «couteau suisse»

Il sait changer de comportement en fonction des besoins et des situations.

Le manager « Panoramix »

Il sait tout. Expert technique fortement reconnu, il se montre également capable de conseiller et d’accompagner son équipe.

Les scénarios les plus largement répandus sont ceux du manager pompier, du manager en mode projet et du manager intendant.

« Deux ou trois choses que je sais sur le burn out »

Bertrand Lumineau, Ancien DRH d’un groupe international, Consultant

Quand les premiers burn-out sont survenus dans l’entreprise en 2009, j’étais dans l’incompréhension. Les situations n’étaient pas très claires pour les managers et la RH. Comment avons-nous pris conscience de ce risque, faisant partie de la famille des Risques Psychosociaux (RPS) ?

Un avocat spécialisé nous a simplement ouvert les yeux sur le harcèlement. Il m’a convaincu. Je lui ai donc fait rencontrer le Comex qu’il a aussi convaincu. Nous avons alors commencé à construire un plan d’actions sur la prévention des RPS. A l’occasion de ce travail, nous avons contacté un cabinet spécialisé, avec lequel nous avons mis en place un numéro vert, qui nous a accompagné dans un certain nombre d’événements graves (accident mortel, PSE/ réorganisation), et a contribué à la formation de nos « veilleurs », les RH opérationnels. Ensuite, et systématiquement, nous avons travaillé avec ce cabinet, qui nous a accompagné et conseillé dans des situations à risques humains et sociaux. En 2012, nous nous sommes lancés dans un vaste changement de notre organisation informatique. Le contexte « brutal » nous a incité à préserver davantage la santé de nos troupes et particulièrement celle des collaborateurs oeuvrant sur le projet durant 12 mois.

Le management est très conscient des risques, les consignes sont données, la RH locale est sensibilisée. L’objectif est d’anticiper tout impact humain et social ayant des déterminants portés au moins partiellement par l’organisation du travail et le management.

Quelles leçons en tirer ?

• Chacun est exposé, même si nous ne sommes pas égaux devant le risque.

• Faire un burn-out n’est pas le signe d’une incompétence professionnelle.

• Le burn-out a de multiples causes, sans doute, mais elles ne sont pas systématiquement extérieures à l’entreprise…

• …et quand bien même le seraient-elles, ce n’est pas une bonne raison pour ne pas s’en occuper dans la situation de travail.

• Un burn-out est forcément dommageable, pour tous, le salarié, ses collègues, ses managers, l’entreprise.

• Il faut prévenir le mieux possible en anticipant la compréhension des signaux faibles.

• Le burn-out, avec son ancrage dans le travail, ne peut pas être considéré comme normal ou dû à la faiblesse d’un individu.

• En cas de burn-out, l’entreprise doit prendre sa part, et contribuer à ramener son salarié à un état de santé lui permettant de reprendre pied au travail au sein de l’entreprise.

Prévenir le risque de burn-out en s’évaluant

Il existe de nombreux tests disponibles. Le plus connu est l’échelle MBI (Maslach Burn-out Inventory) développée par Christina Maslach, psychologue américaine spécialisée dans les domaines de l’épuisement et du stress au travail. Ce test explore trois versants : l’épuisement, la dépersonnalisation et l’accompagnement professionnel.

Trophée Mieux Vivre en Entreprise

Le Trophée Mieux Vivre en Entreprise 2014 a été remis à la Fondation SNCF par Christian MAINGUY, Directeur Général de Réhalto

Conçu et animé par la Fondation SNCF et la direction Cohésion et Ressources Humaines, le dispositif Mécénat de compétences incite les salariés à s’engager de 1 à 10 jours par an sur leur temps de travail dans une association partenaire en y apportant leurs compétences. Plus de 600 salariés ont déjà réalisé plus de 550 missions auprès de 120 associations depuis son lancement en 2012. L’objectif de 1 000 Parrains/Marraines SNCF d’ici 2016 fixé par le président Pepy est en vue. Le déploiement dans les filiales, l’engagement en équipe et la diversité des missions font du Mécénat de compétences un projet d’entreprise, vecteur de mieux vivre à la SNCF.

La préparation physique chez Réhalto

Après le recrutement d’un médecin conseil, et toujours dans une logique d’innovation et de performance, Réhalto a récemment fait le choix d’intégrer un coordinateur de préparateurs physiques en santé, spécialiste de l’activité et du reconditionnement physique, au sein du service Réadaptation. L’objectif visé est ainsi de compléter l’offre de service proposée aux assurés en situation d’arrêt de travail.

Nous connaissons depuis longtemps les effets de l’activité physique sur la santé, or cette dernière est rarement proposée. Avec l’intégration de cette compétence, Réhalto accroît le potentiel de récupération et accélère le processus de retour au travail, dans les meilleures conditions, avec des capacités physiques renforcées.

Cet accompagnement comprend deux phases.

1) Une phase d’analyse : construire avec l’assuré son projet physique afin de bien cerner les besoins et les attentes des assurés.

2) Une phase de mise en application et de suivi du projet.

Comme pour les autres prises en charge, cet accompagnement est construit « sur mesure ». Il s’articule autour d’un coaching avec des préparateurs physiques en santé (optimisation et stabilisation de la nouvelle condition physique de l’assuré) et/ou l’intégration dans des structures de remise en forme.

Afin d’assurer une prise en charge de proximité, Réhalto s’appuie sur un réseau territorial de plus de 30 préparateurs physiques, qualifiés (Bac +5) et spécialisés (formation universitaire) dans la prise en charge de personnes en situation d’arrêt de travail. Nous l’élargissons constamment afin de répondre au mieux aux besoins des assurés et avec l’objectif de parvenir à un maillage fin : 2 à 3 professionnels minimum par département.

Réhalto propose également d’orienter et d’accompagner les assurés vers des équipements sportifs (salles de remise en forme). L’objectif ici, est de réinscrire l’assuré dans une dynamique physique par le biais de séances individuelles ou collectives et/ou de l’aider à se réinscrire dans un réseau social.

Enfin, précisons que l’activité physique est proposable aux assurés dans la grande majorité des cas. Seul un faible pourcentage de personnes ne peut pas bénéficier de cet accompagnement, et ce essentiellement pour des raisons de contre-indication médicale.